Z世代洞察 Z世代家居洞察 2024-03-24 11:35

时间：2024年2月19日晚

地点：与辉同行直播间

主持人：董宇辉（以下简称：董）

嘉宾：张瑞敏（简称：张。海尔集团创始人，原海尔集团董事局主席、CEO）

开场白

董：今天晚上与辉同行直播间要迎来一个非常优秀、非常卓越，也非常知名的企业家，海尔的创始人张瑞敏先生，我们掌声欢迎张先生！您请坐。

这里是主镜头，您说话的时候可以不用看它，我们会主动找您。然后屏幕上，您看到现在大家在那里热烈欢迎。现在有17万人在线。如果您一会看到有哪个问题您想回答的话，您也随时可以打断我。您先跟与辉同行直播间的观众朋友们打个招呼吧！

张：观众朋友们，大家好！刚才跟宇辉说了，我们今天晚上希望做的不是与辉同行，而是与辉共进化！希望我们的话题能得到大家的认同和欢迎！

董：这是您第一次参加直播，是吧？

张：第一次，原来对你们这个非常非常不了解，甚至还有点反感！

董：现在了解之后呢？

张：看今天晚上的结果吧。你们一般是直播带货，希望今天晚上不要把我当货带出去。

董：哈哈哈！今天晚上，当然我们也有一个值得给大家推荐的好东西，我们能够为大家找来的，都是好东西啊。

关于《永恒的活火》

董：张老师写的一本书叫做《永恒的活火》，我们今天晚上会聊很多内容，其实都是这本书里头已经有的。我相信镜头前的好多朋友，其实在自己做企业管理，或者在职场发展过程中，肯定对于海尔的管理哲学，对这本书都非常熟悉。

刚才张老师说了，这是他第一次参加直播。希望今晚了解完直播之后，张老师以后更愿意跟大家对话。别今天了解完之后，发现确实不过如此，以后再也不来了，哈哈！

张：没问题，我们这个是良好的开端！

董：直播前就餐时，我跟张老师聊到了这本书里头的管理哲学，在世界范围内都受到了欢迎和认可！也是这个管理哲学不断地驱使着海尔这家企业乘风破浪，规模越来越大，整体效益和发展势头越来越好！那我们首先想请张先生给大家分享一下，这本书名字叫《永恒的活火》。当然熟悉的朋友大家知道这是古希腊一个哲学家所说的，为什么您当时会选这个作为书名呢？

张：这个是赫拉克利特所说的“永恒的活火”，他就是希望现在、过去和未来，都是一团“永恒的活火”。但是正好有个悖论：时代发展得越快，企业倒闭越快，寿命越短。所以，企业可不可以成为“永恒的活火”？这里头大概第一个，是要每一个人都成为活火。

董：明白！这个“活火”就是不但自己能够产生能量，还能推动社会产生能量，这个是最重要的！但是我们现在往往做不到这一点。您刚提到一个现象：就是时代发展速度越快，企业消失得越快。这个背后的原因可能是什么？

张：很简单，就是因为传统企业管理模式，确定了它像机器一样。类似牛顿力学，它规定你这个企业要有秩序，而秩序靠一个什么呢？就是一个机器。这个机器里头的所有人，就是这个机器的不同零件。比方说有这个齿轮，有这个螺丝钉。它们都不同。但有一条是相同的：就是都要执行命令。

在某种意义上，企业所有的人不是创造价值的人，是听取命令的人，也可以说他就是工具人，所以“永恒的活火”，就要把这些工具人变成自主人，这就是德国哲学家康德所说的，人是目的，不是工具。

目的是什么？简单地说，就是每个人创造自己的价值，这个价值体现出自己的尊严。

如果一个人在社会上不能够体现自己的尊严，那你活着还有什么目的呢？

“人单合一”机制，把人从工具变成自主人

董：还有一句话也是一个古希腊哲学家说的，“人是万物的尺度”。您刚提到的，在海尔的管理中，您是希望每个人都变成一团火，那您先要通过什么样的机制来确保这个实现？

张：对！这是非常重要的问题，也是在国际上现在非常关注的问题：就是“人单合一”怎么样把这些工具人变成自主人？可以简单地说：“人就是员工，单就是用户”。让员工和用户结合到一起，融合到一起。员工为用户创造价值，也体现他自身的价值。我们叫做增值分享，你体现的价值越高，你分享的价值也越高。

要注意的是：这里头有一个关键点，就是员工没有上级了，传统的上级没有了。

上级到哪去了呢？就是海尔把所有的中层管理部门都取消了。中层管理部门的一万两千名管理人员离开。要么去创业，要么离开。这些人没有科层制了。

你知道科层制有多厉害吗？我到美国通用汽车去，他告诉我：他们的科层有14层，也包括互联网公司扎克伯格（的脸书）。脸书的科层少一点，但是他们也有11层。在科层机体系里，把所有人都当作零件一样，放到不同岗位去。

“人单合一”通俗地说，它是什么呢？就是中国传统文化当中那个“鲤鱼跳龙门”，原来的企业像一个水池，所有的人像鱼一样。鱼只能在这个水池里头，你出不来。人单合一就是叫你跳出龙门，怎么跳出来呢？就是让你自由发挥自己的力量。而在小池子里的鱼是不不能发挥。所以，这个一下子，就让每个人的活力充分发挥出来了。这就是咱俩刚才所说的，量子管理里头很重要的一个，就是波粒二象性。你没法知道一个人到底有多大的能量？你知道他的位置，你不知道他的波。所以，我们就让每个人充分发挥出来，所以所有人都是创业者。这就是整个集团，十几万人变成了很多小微（组织）。

所谓的小微，就是自组织。大概成立起来，不超过十个人，这十个人成立一个小微，小微之间，它又要结合起来叫做链群组织。就是生态链的小链，一些生态链路的小微群。

这个自组织和原来最大的不同，在什么地方呢？就是原来都是他组织，这个组织多大？做成什么样？靠人来定。在这个小微里头，谁当领导？不是谁说了算。是大家来选举。所以，这个一下子把我们刚才说到的那个问题解决了。

凯文·凯利曾提出一个很大的解决不了的命题。他是美国的未来学家，也是连线杂志的创始总编。他和我交流的时候说了很多话，我很受震动！但是有一句话我记得非常清：他说，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。

为什么公司必死？而城市可以活得很长、近乎不朽呢？

你比方说北京、罗马，可能几百年，上千年了，它为什么可以永远活下去？因为它可以进化。

比方这个城市里头的零售功能，可能一千年以前就是这样，但那时候的形式和现在完全不同，但是它可以不断地变化。

你现在不会看到一百年前或两百年前的一个商店，但是商业这个功能还在这儿，但是它在不断地变化。

但是企业不行，企业是自己成长，它是封闭的。我们不能把它某一个部件拿出来叫它变，就像那个人的器官一样，它能变吗？你拿不出来。它不可能变化！

去掉中层：是创造性地破坏

董：您刚提到，在您的这个管理变革时，当年一举把海尔的中层整个去掉了，然后成立了很多这样灵活的小团队，当时这个改变的过程中，应该阻力也非常大吧。

张：当时，我是非常担心。因为好像有个规定，如果有多少人上访，那就是很大的事件，是吧？我非常害怕他们去上访。这是一万多人嘛。当然我们做了很多工作，而且也告诉他们，自主创业其实比你现在的职位要更好。

做了很多工作之后，大部分人还是接受了，然后来自主创业。当然对每个人也是很大的挑战。

当时这个在国际上影响很大。哈佛商学院有个教授当时给我说，这个想法非常好，你要做成了，可能是世界上最好的企业。但是我可以肯定你做不成！因为你把那个经典的管理理论全部推翻了！

你知道熊彼特有个理论叫：创新就是创造性破坏。那我把这些中层管理部门都去掉，这就是创造性破坏。

他也提出来一个，后边的创造性重组在什么地方？

你把它破坏掉了，你重组在哪？

我们重组做到现在就做出这种链群合约，到现在为止，我觉得这个模式受到了国际上的肯定，因为（海尔模式）现在已经是国际机构的物联网时代商业模式的认证标准。这个是在几十个商业模式当中脱颖而出的。

为什么脱颖而出呢？

我觉得人家是看中了两点：第一点，因为你把企业变成生态了。这个是其他企业现在都没有做到的。第二，最核心就是人的价值最大化。因为我认为，每个人获得了自己的尊严，这是不管任何国家，任何民族共同需要的。

兼并美国GE：没派一个人去

张：海尔兼并了美国GE，我们没有派一个管理人员去，这在国际兼并当中都是没有先例的。在全世界都没有。我们只是输出这个人单合一，结果他们在五年时间里，利润是原来的三倍，销售额提高了一倍。

为什么呢？就是把每个人的活力发挥出来，因为每个人可以得到自己的尊严。

有一个很小的故事。当时GE他们有一个产品，我们没兼并它的时候，他准备要下马。负责这个产品的“头”，因为产品要下马，他就到纽约去了。GE总部是在美国路易斯威尔，他到了纽约，意思就是他离开GE了。

后来，GE的人就问我们：现在你们兼并我们了，这个产品到底要干呢，还是要下马？我们就告诉他：这个产品做不做？应不应该做？上不上马？我们不管，你们自己定，做好了你们自己分享。

他们马上就跟那个人打电话说：“我们现在还可以做，请你回来”。那个人当时就掉了眼泪。为什么呢？他觉得受到尊重了。

我觉得很多时候，人不仅仅是要钱的，更重要的是尊严。所以一开始，我就改变他们的观念。2016年，我们兼并了GE。我到美国去，跟他们500名中高层管理人员讲话，讲完之后问答互动。GE的一个中层人员站起来就说：“我想知道，你们兼并我们之后，怎么管理我们？”

这个话的潜台词就是说，你们海尔曾经大规模地组织人员到我们这儿学习，你们现在兼并了我们，你有能力来管理我们吗？是不是你们现在有钱了，才来兼并我们？

我说：你这个话定位有问题，我既不是你的老板，也不是你的上级，我只是你的股东，我们的上级是同一个人，就是用户。因为你们过去没有用户，只有顾客。产品干出来之后，都是给经销商的，经销商怎么给用户，用户对产品有什么反应，我们是不知道的。现在我们要和用户来交互，结合到一起去。所以，“人单合一”的核心就是，让每个人成为创新的活力，而且这个创新要和用户融合到一起去。

董：那您在推出这样的变革之后，我会想到一个问题：比如说因为大家都是决策在一线，智慧在一线，然后方案也在一线。那会不会彼此之间互相打架，造成一些资源浪费？

张：这是一个非常非常重要的问题，很多管理专家都问过这个问题。很多企业不用说变成这样，就是在科层制组织里，部门像一个碉堡一样，互相之间是打仗的，都是争夺（资源）的。

现在为什么你不管了，放开了，反而他不打仗了？原因就是大家目标是一致的，目标就是用户的体验迭代，而用户的体验迭代不是你一个人能完成的，一个小组织能完成的，大家一定要结合在一起。这叫一荣俱荣，一损俱损。如果大家都完成了，大家都共享这个价值，如果没有完成，不管是谁的责任，你们谁都得不到。

从“潜龙勿用”到“群龙无首”

张：所以大家必须要协同到一起去。这个有点像什么呢？中国易经的第一卦——“乾卦”里头说的“潜龙勿用”开始，一直到最高境界，就是群龙无首。“群龙无首”在日常生活当中是贬义词，但在这里头是非常高的一个境界：群龙无首，天下大吉。

为什么群龙无首又天下大吉呢？因为所有的龙不是我光自己能力强，我们协同到一起呼风唤雨，共同为这个大地创造很好的气候。

实行人单合一之后，自组织有一个驱动力，这个驱动力就是用户。因为它没有上级了。用户就是你的上级。

我们的薪酬部门不是给你定工资的，而是管着你增值分享的。比如这个杯子的是经济效益是10%，如果你创造了12%，增值的2个点，参与创造的所有人都可分享。如果你达不到10%这个水平，就得另选他人了，或者你要解散。所以这个就不是由领导来驱动，而是由用户来驱动。

我们一年要接待几十万人，包括国外的企业。他提的一个问题就是：你这个办法很好，但是我怎么实施？

我说：第一个，你能不能做到把CEO手里这三个权利放下去。我们叫做让渡三权。第一个就是决策权，第二个就是薪酬权，第三个就是用人权。薪酬部门不要了，人力部门不要了。都放下去了。他怎么招聘？他能吸引更好的人过来。这么做下去，到现在为止我觉得反而是他的活力更强了。

我们的链群合约里70%、80%的创新是外边人员的。为什么呢？我不具备这方面的能力，但是我可以吸引很多人进来。

不光我们企业，所有企业都有这个问题。你是一个人才，我要引进你。好了，我们先来谈：年薪几百万？福利怎么样？我的小孩要带到你这个地方来，给他找什么样的小学？他条件非常非常多。

那现在我们就很简单，底薪不一定很高，但是就给你一个创业的环境。创业之后你会发展得很大，甚至变成上市公司。你自己就成为CEO。

现在我们一共有300多家自发的创业公司获得了a轮的融资。有几个已经上市了，而上市公司的CEO原来就是一个技术人员。

举一个例子，我们有一个博士，他给医院提供冷冻血液的冷冻柜，他做得很好，份额占到80%，这个份额太高了，如果再往上就很难了。他又是个工程师、博士，他只懂这个技术。

后来他觉得，给我个创业机会，我为什么不去做呢？最后他就做了个血联网。什么意思呢？就是用智能化，从采血到用血的过程连起来。过去是把血液领回来用，因为害怕少了不够用，每次就要多领了，如果有剩下的，就不能用了，就倒掉了，这样的浪费很大。智能化以后，原则上就是零浪费了。他现在成了上市公司，而且上市公司现在做得也不错。它变成不是一个做硬件的，变成了生物医疗。所以，我觉得只要你给它放开了，你把权力都放开了，其实每个人都可以创造自己的价值。

（未完待续）